lundi 20 décembre 2010

Le domaine de la stratégie

Le domaine de la stratégie

Dans le langage courant, le terme de stratégie est employé très souvent pour signifier quelque chose d'important. Un étudiant dira, par exemple, que le prochain examen de mathématiques est "stratégique" pour valider son semestre. Cet examen est, sans aucun doute, important et décisif pour cet étudiant, mais il n'est pas stratégique au sens managérial du terme.
Dans le champs des disciplines de gestion, le domaine de la stratégie mérite plus de précision. Le management stratégique se différencie du management opérationnel.

Quelles sont les caractéristiques du management stratégique ?
- Il porte sur les orientations à long terme
- Il recherche un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif)
- Il définit le périmètre d'activité, c'est à dire les "métiers" de l'entreprise
- Il porte sur la création de ressources (produit, marchés, innovations...) en générant des "ruptures" dans la vie de l'organisation.

Le management opérationnel porte sur l'exploitation des ressources, avec la recherche des équilibres de gestion. La vision est à court terme et la portée des décisions est souvent liée à une fonction (décision uni-fonctionnelle). Pourtant, le management opérationnel est largement responsable des résultats et des performances de l'organisation. Certains dirigeants ont pu évaluer à 80% la responsabilité du management opérationnel dans la performance de leur entreprise!La grande majorité des étudiants du DUT (et même au delà) auront une responsabilité, au début de leur vie professionnelle, dans des fonctions opérationnelles.

Faut-il, alors, enseigner, à un niveau Bac +2, le management stratégique ?
Je pense que les cours de stratégie contribuent à la "culture managériale" de nos jeunes étudiants. Ils découvrent les méthodes d'analyse qui fondent les choix stratégiques des entreprises et des organisations. Expliciter la stratégie d'une entreprise, c'est mieux comprendre les enjeux souvent implicites des décisions prises.

En outre, l'analyse stratégique est une démarche formatrice pour poser un problème, comprendre les composantes et formuler des recommandations. De mon point de vue, l'analyse stratégique (Comprendre la stratégie) permet l'apprentissage d'une méthodologie de résolution de problème. En stratégie les questions sont rarement formulées et la première étape est de bien poser le problème; les études de cas permettent un entraînement efficace pour cette étape.
On n'enseigne pas la stratégie (à devenir stratège), mais à analyser la stratégie d'une organisation.

Enfin, quelques uns de nos jeunes étudiants seront un peu plus tard créateurs d'entreprise... et, dirigeant de TPE, ils auront à définir la stratégie de leur organisation et à la mettre en place. Management stratégique et management opérationnel sont alors bien souvent imbriqués! On peut penser que ces jeunes créateurs se souviendront de l'enseignement de stratégie dispensé à l'IUT... ! ?

En définitive, l'enseignement de la stratégie d'entreprise s'inscrit dans une formation à l'entrepreneuriat : faire de nos jeunes étudiants des "entreprenants" au sein des entreprises ou des organisations dans lesquelles ils s'engagreont dans leur vie professionnelle et personnelle.

Pourquoi un blog sur la stratégie ?

Pourquoi un Blog sur la stratégie de l'entreprise ?

Ce blog est une expérience nouvelle pour accompagner le cours et les Travaux Dirigés de stratégie d'entreprise. Cet enseignement est dispensé au Département Gestion de l'IUT de Nantes, au cours du Semestre 4.

L'objectif est de créer un espace d'informations qui vient compléter le cours de stratégie, en donnant aux étudiants la possibilité de poser des questions à l'enseignant et aussi de donner leur point de vue, sous forme de commentaires, sur les concepts et les cas étudiés. L'enseignement de stratégie est organisé avec un cours (en amphi) pour présenter les concepts et avec des séances de Travaux Dirigés pour appliquer les concepts dans le cadre d'études de cas.
Thèmes abordés :
- Le domaine de la stratégie d'entreprise
- Le rôle et les composantes de la stratégie
- Le diagnostic SWOT (ou FfOc)
- Les matrices de portefeuille de métiers
- L'analyse industrielle et les stratégies génériques de M. Porter

Bonne lecture - Merci de vous identifier clairement quand vous publiez un commentaire!
Patrice SAINT ANDRE - Enseignant responsable du cours de stratégie.

mercredi 7 avril 2010

Analyse stratégique et stage d'étude










Les étudiants de l'IUT vont être amenés à réaliser dans les prochains jours leur stage d'étude qui va leur permettre de mobiliser de nouvelles compétences en situation professionnelle. Bien souvent, ils se posent des questions : "De quoi je suis capable ? Est-ce que je serai à la hauteur des missions qui me seront confiées? Les cours de l'IUT me seront-ils utiles pour réaliser mon stage ?"
Le stage d'étude est le lieu privilégié de l'articulation entre les études et le milieu professionnel. Les enseignements reçus à l'IUT contribuent à développer des connaissances et à faciliter cette articulation. L'enseignement de l'analyse stratégique peut, à mon sens, donner des pistes de réflexion pour réussir son insertion en stage.
L'analyse stratégique prend pour base un diagnostic SWOT (ou FfOc) que nous avons appliqué dans l'analyse de plusieurs cas d'entreprise. Je propose d'appliquer cette démarche d'analyse à votre situation en stage...

1- Le diagnostic interne
Il porte sur VOUS ! Quels sont les atouts et les compétences que vous allez pouvoir mettre au service des missions qui vous seront confiées?
Une compétence est le résultat d'une mobilisation, à un moment donné, de ressources personnelles pour apporter une réponse adéquate aux objectifs de la mission. Elle est le fruit du savoir, de l'expérience, de qualités individuelles et de l'intelligence de la situation.
Bien souvent, le "savoir universitaire" est contesté, considéré comme inutile ou superflu. Cependant,en situation professionnelle, c'est ce savoir acquis qui permettra d'accéder à de nouvelles connaissances, à faire l'apprentissage de nouvelles pratiques, à mobiliser de nouvelles compétences.

Faites donc le BILAN de votre savoir universitaire, mais aussi des connaissances acquises en dehors de vos études (souvenez vous du "cas de Julie"!)
Le travail sur les études de cas, les simulations de gestion, les projets tutorés vous ont appris à être opérationnel et vous ont donné la faculté d'adaptation à de nouvelles situations: c'est un atout à mettre en avant dans la réalisation des missions de votre stage.

Le stage, c'est aussi la mise en oeuvre de savoir-être dans des situations nouvelles pour la plupart des étudiants. Cette compétence transversale a déjà été appliquée dans différentes situations pédagogiques. Elle correspond à un éventail de qualifications organisées autour de quelques axes :
- la compréhension des situations de travail et des relations interpersonnelles
- l'écoute des autres
- la maîtrise de l'expression
- la faculté d'adaptation
- la volonté de coopération et de collaboration
Faites le BILAN de vos atouts dans le domaine du savoir-être : ce sont ces atouts qui vous permettront de mobiliser vos compétences.

2- Le diagnostic externe
Appliqué à la situation de stage, le diagnostic externe porte sur votre contexte de travail : votre entreprise, votre service, vos collègues de travail, votre maître de stage. Bien comprendre ce contexte, c'est faciliter la mobilisation de vos compétences et la réussite de vos missions.
Votre entreprise, votre association, votre organisation ?
Repérez au plus vite les caractéristiques les plus significatives (en principe cela a du être réalisé au cours de la semaine de pré-stage et donc synthétisé dans votre Mandat de Stage)
- L'activité, le secteur...
- La taille de votre organisation et de votre service
- Son organisation, les principales relations
- La culture qui domine
- Les besoins et les attentes de votre organisation par rapport à votre stage
- Les enjeux de votre mission pour votre entreprise

Repérez aussi la personnalité de votre maître de stage. Distinguez bien le maître de stage "officiel" (nommé dans la convention) de la personne qui va "encadrer" votre mission et sera présente à la soutenance. Cherchez donc à comprendre la personnalité de votre maître de stage et ce qu'il attend de vous. Soyez curieux sans être indiscret : votre maître de stage sera, sans doute, agréablement surpris de votre intérêt pour sa fonction.
- Sa fonction, sa place dans l'organigramme
- Ses études (a-t-il suivi des études en IUT?)
- Son expérience professionnelle
- Sa situation personnelle, ses hobbies... (avec délicatesse!)
- Ce qu'il attend de vous dans le déroulement de cette mission

Le stage est une étape constructive de votre Projet Professionnel. Il établit un LIEN entre VOUS et une ORGANISATION... comme la stratégie établit un lien entre l'entreprise et son environnement. C'est toute votre personne, avec son originalité et ses compétences qui s'engage dans cette mission. Le stage est un moment UNIQUE de formation et de réflexion sur votre PROJET PROFESSIONNEL, il est une étape dans la préparation à votre insertion professionnelle. Vous chercherez à développer ces points dans une fiche d'évaluation de votre stage qui vous sera demandée au moment de votre soutenance.

(ce texte est librement inspiré de l'ouvrage de Renée Simonet, Comment réussir sa recherche de stage - Dunod, 2001)

jeudi 1 avril 2010

Dernières nouvelles de Bibuloba...!



Les étudiants du département GEA de l'IUT de Nantes réalisent un dossier d'analyse stratégique sur l'entreprise BIBULOBA. Claire et Séverine, les deux créatrices, ont accepté de répondre à quelques questions pour donner quelques nouvelles de leur entreprise.

1 - Quels sont aujourd'hui les résultats du nouveau site Internet ?
Mise en ligne effectuée le 11 mars 2010. Bon accueil en général.Pas assez de recul pour donner des résultats précis. Dans un premier temps, le « panier moyen » des premières commandes est supérieur : environ 180 EUR (vs environ 100 EUR précédemment).

2 - Les activités événementielles ont-elles évolué ?
OUI – projets de plus en plus importants (en nombre de personnes et en nombre de jours). On ressent une confiance accrue de nos clients pour nous confier l’organisation de leurs événements. Exemple : organisation d’un séminaire de 3 jours pour 130 personnes, groupe agroalimentaire français, chiffre d’affaires généré = environ 50 000 EUR HT.


3 - Comment se répartit aujourd'hui le chiffre d'affaires (et la marge) entre les deux activités ?
Nous n’avons pas calculé la répartition précise pour 2010 (notre exercice se clôturant au 31 mars). Je pense que nous sommes au ratio d’environ 25% cadeaux / 75% événementiel. Au niveau de la marge, j’estime à environ 25% pour les cadeaux et 30 à 35% pour l’événementiel.

4 - Comment pensez-vous augmenter votre notoriété ? Avec quels moyens ?
Partie cadeaux ;- Nouveau site internet bibuloba.fr ;- Les bibulocoffrets sont distribués « physiquement » par l’Espace Culturel du Leclerc Atlantis depuis février 2010.
Partie Evénementiel :- Mise en ligne prochaine du site internet bibuloba-evenements.fr ;- Fidélisation de nos clients actuels et par recommandation au sein de leur entreprise (ex : nous travaillons avec la direction Pays de Loire d’une société, qui nous recommande à la direction Bretagne, etc…) ;- Entretien de notre propre réseau (participation à des cocktails réunissant des chefs d’entreprise,…) ;- A planifier : Opération de prospection par un(e) stagiaire durant quelques semaines.

Par ailleurs, BIBULOBA n'a pas changé son organisation : pas de nouveau salarié, pas de nouvel associé, pas de stagiaire actuellement... Le "Bibulobettes" n'ont pas avancé leur réflexions sur le développement d'un réseau de franchise.

jeudi 18 mars 2010

Le dossier d'analyse stratégique




Ce message a pour objectif d'accompagner les étudiants dans la réalisation d'un dossier d'analyse stratégique. Les étudiants du Département GEA de l'IUT de Nantes sont amenés à réaliser un dossier d'analyse stratégique à partir d'un des cas proposés et/ou de la simulation Game-Fruit (les conseils spécifiques à la simulation sont en bleu dans le texte).



Le dossier d'analyse stratégique doit être un document court entre 4 à 5 pages, présenté de façon professionnelle; il doit être agréable à consulter, il peut comporter des illustrations et des annexes. Le dossier doit être STRUCTURE, avec des thématiques clairement apparentes. Je peux proposer le plan suivant :


1 - La présentation de l'entreprise et de son activité; les principaux chiffres reflets de l'activité, les différents DAS, les dirigeants... Dans cette première partie, on restera sur les faits objectifs, sans chercher à analyser la situation.

[Pour le dossier Game-Fruit, il est nécessaire de bien identifier l'entreprise par son N° dans la simulation, d'indiquer le groupe d'appartenance (FC, PMO...) et le nom des étudiants constituant l'équipe de direction]


2 - Le diagnostic FfOc (ou diagnostic SWOT)
Le diagnostic est l'élément basique du dossier. Elaborer un diagnostic, c'est porter un jugement, à une date donnée, sur la situation de l'entreprise. On distinguera les ressources sous contrôle (diagnostic interne) et les éléments non contrôlés liés à l'environnement (diagnostic externe). Le diagnostic peut être global sur l'ensemble de l'entreprise, il peut aussi être spécifique par DAS.




[Le diagnostic des entreprises Game-Fruit doit porter sur la situation à la dernière période, sans refaire toute l'histoire des erreurs et des réussites de l'entreprise]


3 - Le profil de compétences
On peut compléter utilement le diagnostic interne par le Profil de Compétences de l'entreprise. L'analyse porte sur les principales fonctions : le marketing, la production, les finances, l'organisation et la gestion des RH, la R-D... Chaque fonction peut être plus ou moins développée; par exemple, dans la fonction marketing : la notoriété et l'image, la largeur de la gamme, la qualité perçue, le système d'information marketing, les parts de marché acquises....

[Appliqué à Game-Fruit, le profil de compétences peut être largement développé par fonction; on cherchera aussi à commenter l'appréciation portée]

4 - L'intensité concurrentielle
En s'appuyant sur l'approche de Michael PORTER, on cherchera à faire apparaître l'intensité des 5 forces concurrentielles. On peut utiliser le schéma et/ou le tableau de synthèse des forces concurrentielles en n'omettant pas de JUSTIFIER l'appréciation portée. Cette partie de l'analyse nécessite une bonne connaissance du secteur d'activité et sera peut-être, dans certains cas, incomplète; justifiez alors les éléments manquants.

[Cette partie peut être facilement construite dans le dossier Game-Fruit en distinguant les DAS sur lesquels l'entreprise est présente]

5 - L'analyse par les matrices
Dans la mesure du possible (et ce n'est pas réalisable dans tous les cas), on cherchera à construire une matrice de portefeuille de DAS. On utilisera soit la matrice BCG, soit la matrice Mac kinsey, en justifiant les évaluations réalisées. Il n'est pas nécessaire de réaliser les deux matrices qui montrent, en général, des résultats comparables. Je recommande aux étudiants de faire apparaître les recommandations stratégiques tirées de l'analyse par les matrices (investir, sélectionner, abandonner, recentrer...), même si ces recommadations ne seront pas entièrement appliquées par la suite.

[La simulation Game-Fruit se prête bien à la construction des matrices de portefeuille de produits en prenant quelques précautions méthodologiques ...! Et il n'est pas interdit d'être critique sur cette approche!]


6 - Les stratégies génériques
Il est utile de préciser les stratégies génériques (selon PORTER) appliquées dans chaque DAS. On caractérisera les stratégies et les implications organisationnelles, et on cherchera à montrer la cohérence de ces stratégies avec les Facteurs Clés de Succès (FCS), liés à chaque DAS.





7 - Les propositions stratégiques pour l'avenir

On cherchera à se projeter dans l'avenir en s'appuyant sur les analyses réalisées précédemment. La formulation des propositions sera organisée en précisant les objectifs recherchés et les orientations stratégiques à mettre en place. On évitera impérativement la liste désordonnée, de type "inventaire à la Prevert" ! Dans cette partie, on recherchera prioritairement une présentation STRUCTUREE. Plusieurs types de structure peuvent être adoptés : long terme / court terme, orientation par DAS, Objectifs-Stratégie-Politiques Fontionnelles... Attention! dans un cas réel, c'est évidemment la partie la plus décisive pour l'avenir de l'entreprise que vous avez analysée. Soyez perspicace et aussi créatif dans vos propositions !


[Dans le cadre du dossier Game-Fruit, présentez, en annexe, la politique de communication institutionnelle que vous avez mise en place en créant le site INTERNET de votre entreprise. Indiquez les objectifs, les cibles visées et les axes de votre communication. Faites apparaître les liens entre la stratégie de votre entreprise et la communication institutionnelle développée dans votre site INTERNET. Vous pouvez joindre des copies d'écran pour justifiez votre propos]

lundi 8 mars 2010

Facteurs clés de succès (F.C.S.)



Bien souvent, il y a confusion entre deux concepts stratégiques : les Facteurs Clés de Succès (FCS) et les Compétences Clés. Cette confusion est entretenue par le langage courant et la proximité linguistique de ces deux notions. Je pense, cependant, qu'il s'agit bien de deux concepts distincts dont la maîtrise permet de comprendre le rôle de la stratégie.




Les FCS correspondent aux éléments stratégiques qu'une organisation doit maîtriser pour réussir dans un secteur donné et surpasser la concurrence. Par conséquent, les FCS sont à rattacher à l'analyse de l'environement, ils caractérisent, dans un moment donné, les "règles du jeu" d'un secteur. L'analyse des FCS est un préalable à la mise en place des ressources de l'organisation et à l'identification des compétences fondamentales.




Les Compétences Clés (ou compétences fondamentales) sont les compétences sur lesquelles repose l'avantage concurrentiel de l'organisation. Elles diffèrent selon la stratégie choisie, mais elles sont plus ou moins facilement imitées par les concurrents appartenant au même groupe stratégique.




L'allocation des ressources, pour parvenir à une stratégie réussie, consistera à mettre en adéquation les Compétences Clés et les FCS. Plus facile à écrire dans ce blog qu'à réaliser dans la vie d'une organisation !




Le cas Ouest Plastique permet une bonne illustration de ces deux concepts. Pour réussir le lancement du Pélican Bleu, petite embarcation pour le tourisme fluvial, quels étaient les FCS ?


- un savoir-faire technique pour la mise au point des prototypes et le lancement de la production


- une politique commerciale permettant d'assurer la communication et la distribution des petits bateaux.


L'entreprise Ouest Plastique ne possédait qu'une seule Compétence Clé : le savoir-faire technique bien maîtrisé par les dirigeants de l'entreprise. L'échec de l'entreprise est largement du à la non maîtrise de la compétence commerciale, difficile à acquérir dans les délais de mise en marché prévus par le plan de lancement.




On peut aussi illustrer le concept de FCS avec l'exemple de l'automobile. "Le design est devenu un facteur de succès pour les constructeurs automobiles. Il apporte une part d'émotion et la met en valeur. Le design est devenu une compétence clé des constructeurs au centre de la conception des automobiles" (Anne Asensio, vice -présidente de Design Expérience chez Dassault System)




Dans le cadre d'une analyse stratégique, on cherchera donc :


1- à identifier les FCS du DAS sur lequel on se positionne


2 - à mettre en place les Compétences Clés qui conditionnent la réussite de la stratégie

lundi 1 mars 2010

La stratégie d'une PMI : la fromagerie Beillevaire

Les Petites et Moyennes Entreprises qui représentent le plus grand nombre d'entreprises en France, ont des caractéristiques et des spécificités qui les différencient nettement des grandes entreprises, en particulier en ce qui concerne l'élaboration de leur stratégie.


Le cas de l'entreprise BEILLEVAIRE, étudié en travaux dirigés, illustre ces spécificités. La construction de ce cas est atypique... Pascal Beillevaire a ouvert ses portes à une équipe d'enseignants en IUT pendant toute une journée au cours de laquelle il a livré sa conception de la direction d'une petite entreprise. De cette rencontre avec Pascal Beillevaire et une partie de son équipe, il a été tiré plusieurs études de cas dont celle-ci : "Analyse du discours stratégique du dirigeant d'une PMI", construite en collaboration avec deux enseignants de stratégie : une expérience riche et stimulante pour mieux comprendre la stratégie des PMI!

Ce cas désarçonne quelque peu les étudiants de l'IUT; ils aiment bien les "outils clés en main", c'est à dire des recettes commodes à appliquer, et la plupart des étudiants qui abordent ce cas en début de l'enseignement de stratégie, appliquent sans grande réflexion le diagnostic SWOT (ou FfOc) qui n'est pas opérationnel dans cette situation.

En analysant les paroles du dirigeant, l'étude de ce cas permet de montrer l'influence des valeurs et de la culture du dirigeant sur la stratégie de l'entreprise. Pascal Beillevaire se montre dans ce cas comme un "passionné du fromage", un homme de terrain qui cherche à promouvoir des valeurs autheniques, à la recherche des petits producteurs en région qui produisent des fromages de terroir! Le dirigeant s'exprime aussi sur sa volonté de communiquer et d'ouvrir son entreprise sur l'extérieur et particulièrement sur l'école. On ressent aussi, au travers de ses paroles, son besoin de confiance et de reconaissance dans ses relations d'affaires. Authenticité, passion de son métier, volonté de communiquer et de s'ouvrir sur l'extérieur... des valeurs qui influencent largement les choix stratégiques de l'entreprise. Par exemple, la vente assistée et théâtralisée est une des compétences clés de l'entreprise et constitue un avantage concurrentiel fort.


Les dirigeants de PME sont le plus souvent propriétaire de leur entreprise et leur mode de direction s'apparente à une gestion patrimoniale. La stratégie est souvent construite par intuition plus que par la rélexion et l'application d'outils d'analyse. La stratégie se construit peu à peu à partir des multiples décisions prises; c'est ce que Henry MINTZBERG appelle une stratégie émergente. Le mode de fonctionnement est souvent sur le mode du court terme et les décisions sont souvent prises par le chef d'entreprise en s'appuyant sur son expert-comptable qui est le principal consultant de la PME.


Comprendre la stratégie d'une PME, c'est d'abord comprendre ce qui anime le dirigeant, sa culture et ses valeurs, comment il fonctionne, quelles sont ses intentions stratégiques... Il est hors de question d'étudier la statégie de la PME en arrivant avec sa "boite à outils" sans chercher à s'adapter et à comprendre ce qui fait la spécificité de l'entreprise et de son dirigeant.


Cette approche que nous avons développé dans ce cas, en l'appliquant à la réflexion stratégique, peut naturellement s'appliquer à d'autres situations, en particulier pour se situer dans une petite entreprise à l'occasion d'un stage. Qu'en pensez-vous ?

dimanche 7 février 2010

Apple, une culture forte pour une stratégie différenciée







Apple est capable de susciter passion et dévotion par une simple conférence de presse au moment de la présentation de l'iPad, objet hybride à mi-chemin entre un ordinateur et un iPhone (27 janvier 2010). La stratégie de la firme à la pomme est soutenue par une forte culture d'entreprise qui met en avant des valeurs anticoformistes.


Pour ses admirateurs, Apple est une "religion", avec ses messes et son grand officiant, gourou et fondateur : Steve Jobs. Le parcours de Steve Jobs nourrit la légende; miraculé d'un cancer en 2004, il doit s'éloigner de la direction de l'entreprise en 2009, mais il est aujourd'hui encore aux commandes de l'entreprise. Le patron d'Apple n'est ni un ingénieur, ni un inventeur, mais un "pro" du marketing, doublé d'un visionnaire capable de détecter les technologies qui, demain, vont changer la façon dont les gens travaillent ou se distraient.






Le groupe a créé autour de ses produits une ferveur inégalée. Grace à des produits simples à utiliser et à un design particulièrement soigné, Apple génère presqu'à chaque lancement de produit un phénomène de société : la marque a son mythe avec le Macintosh (1984), l'iMac en 1998, par la suite, l'iPod est devenu un générique, l'iPhone, la référence en téléphonie... "Les produits Apple sont plus chers que les autres, parce qu'il y a une valeur ajoutée émotionnelle" (Bernard Cathelat, Centre de Communication Avancée).




Dans ses campagnes de publicité, Apple s'est mis en scène dans le rôle de David contre Goliath, créant ainsi d'emblée une sympathie du public. Avec la campagne "Think different", l'entreprise entretient une image anticonformiste. Le Président de Microsoft France reconnaît a son concurrent une stratégie différenciée : "Apple a un objectif : le haut de gamme et cela se traduit par 4% de part du marché mondial. C'est un modèle élitiste quand le notre est beaucoup plus populaire".


Pourtant, il y a un fossé entre l'image du groupe et la réalité au sein de l'organisation. Apple est hyper centralisé, secrèt jusqu'à la paranoïa, et Steve Jobs est un patron tyrannique. Personne n'a de vision globale du projet stratégique à part Steve Jobs et sa garde rapprochée. Mais rien de tel que le secret pour alimenter les fantasmes et les désirs. C'est ce culte du secret qui explique le succès d'Apple dans un secteur très concurrentiel comme celui de la téléphonie.


La culture d'Apple et les valeurs proposées permettront-elles de soutenir le succès de l'iPad, "mieux qu'un téléphone, mieux qu'un ordinateur", selon Steve Jobs ?
(Extraits d'un article du Monde - 24-25 janvier 2010)
































jeudi 28 janvier 2010

IKEA, un cas d'école

Les experts en management voient en IKEA une réussite exemplaire, fondée sur des avantages uniques offerts aux clients, et sur la mise en oeuvre d'une stratégie explicite définie à long terme. En mettant en schéma la stratégie d'IKEA, dans le cadre des TD, nous avons montré les trois dimensions de cette stratégie.

La stratégie d'IKEA est déduite des conditions de l'environnement; l'entreprise suédoise a bien compris avant ses concurrents que les attentes des consommateurs en matière d'ameublement avaient profondemment changé : les clients veulent des meubles fonctionnels, au design attractif et moderne, à prix raisonnable, avec une disponibilité immédiate. Le meuble a perdu son statut d'objet patrimonial, pour devenir un objet de consommation universel.

La stratégie d'IKEA est construite à partir des ressources et des compétences de l'organisation; l'offre d'IKEA est le résultat de la mise en oeuvre de compétences distinctives : la logistique, le design, un nouveau partage de la valeur qui associe les clients au montage des meubles en kit. L'entreprise d'Ingvar Kamprad a inventé une nouvelle façon de créer de la valeur, créant ainsi un nouveau Business Model, proposant de nouvelles règles du jeu dans un secteur très traditionnel.

La stratégie s'appuie sur les valeurs et la culture portées par l'entreprise et ses fondateurs; la simplicité et le sens de l'économie des fondateurs d'IKEA ont influencé le fonctionnement de l'organisation et les choix de développement : des prix raisonnables, l'autofinancement... Les valeurs portées par une organisation sont un facteur de stabilisation de la stratégie.

En traçant des "liens" sur le schéma, nous avons explicité la cohérence de la stratégie d'IKEA. La stratégie est l'interface entre l'environnement et l'organisation. Plus ces "liens" seront forts et plus la stratégie sera cohérente et visible pour les acteurs et les partenaires. La stratégie d'IKEA est un vrai cas d'école pour expliciter simplement le rôle de la stratégie.

On peut aussi critiquer cette stratégie et les choix décidés par l'entreprise. Qu'en pensez vous ?
Par exemple, l'ouverture du magasin IKEA Atlantis de Saint Herblain le dimanche ? Est-ce une décision stratégique ou opérationnelle ? Quelle est l'intention "stratégique" de l'entreprise ? Quelles sont les critiques présentées face à cette décision ?

Parfois, les critiques sont plus radicales, comme celles présentées sur ce montage photo qui cherche à provoquer la réaction des consommateurs. Peut-on penser que le groupe IKEA enchaîne les femmes (et les hommes ?) par ses techniques de vente et de marketing ?

mercredi 13 janvier 2010

Les auteurs "références" pour la stratégie

Henry FAYOL est parfois surnommé le "père du management". Il est l'auteur de l'ouvrage "Administration industrielle et générale" (1916) qui met en lumière la fonction "administrative". Pour FAYOL, ADMINISTRER, c'est PREVOIR, ORGANISER, COMMANDER, COORDONNER, CONTROLER. Une approche déjà très moderne du MANAGEMENT de l'entreprise, qui débute par une prémière étape : la prévision et les objectifs.


Igor ANSOFF est un des premiers auteurs à expliciter la stratégie des entreprises. On lui attribue, en particulier, la typologie des décisions (1968) qui distingue les décisions stratégiques, les décisions administratives et les décisions opérationnelles. Il est aussi connu pour la matrice marché-produit qui identifie différents types de stratégie (spécialisation, développement de marché, développement de produits, diversification).




Michael PORTER, professeur d'économie industrielle à la Harvard Business School, il a profondemment repensé la réflexion stratégique. Il a popularisé le concept d'avantage concurrentiel et a focalisé l'analyse stratégique sur les forces concurrentielles d'un marché. Il est connu aussi pour sa formulation de la chaîne de valeur et l'explicitation des stratégies génériques (différenciation, domination par les coûts, focalisation sur un marché de niche)


Henry MINTZBERG, né le 2 septembre 1939 à Montréal, est un universitaire canadien en sciences de gestion, auteur internationalement reconnu d'ouvrages de management.

Ingénieur de formation et PhD du Massachusetts Institute of Technology, Henry Mintzberg a marqué la recherche en gestion, en management, en organisation et en stratégie.
En management, il s'est appliqué à montrer que l'activité du manager et du dirigeant est plus complexe que ce qu'on croit. Le manager a une activité fragmentée, et c'est à l'aide des relations interpersonnelles qu'il s'informe et agit.

Principal représentant du courant de la sociologie des organisations appelé école de la contingence, Henry Mintzberg est également à l'origine de modèles d'organisations de référence.

Mintzberg a récemment publié un ouvrage intitulé Managers Not MBAs où il détaille ce qui lui semble ne pas être bon dans l'enseignement du management à l'heure actuelle, notamment dans des établissements d'enseignement aussi prestigieux que la Harvard Business School et la Wharton Business School de l'Université de Pennsylvanie comme des exemples de comment l'obsession des chiffres et les tentatives obsessionnelles de faire du management une science exacte peuvent nuire à la gestion.

mardi 12 janvier 2010

Le domaine de la stratégie

Dans le langage courant, le terme de stratégie est employé très souvent pour signifier quelque chose d'important. Un étudiant dira, par exemple, que le prochain examen de mathématiques est "stratégique" pour valider son semestre. Cet examen est, sans aucun doute, important et décisif pour cet étudiant, mais il n'est pas stratégique au sens managérial du terme.

Dans le champs des disciplines de gestion, le domaine de la stratégie mérite plus de précision. Le management stratégique se différencie du management opérationnel. Quelles sont les caractéristiques du management stratégique ?
- Il porte sur les orientations à long terme
- Il recherche un avantage concurrentiel
- Il définit le périmètre d'activité, c'est à dire les "métiers" de l'entreprise
- Il porte sur la création de ressources (produit, marchés, innovations...) en générant des "ruptures" dans la vie de l'organisation.

Le management opérationnel porte sur l'exploitation des ressources, avec la recherche des équilibres de gestion. La vision est à court terme et la portée des décisions est souvent liée à une fonction (décision uni-fonctionnelle). Pourtant, le management opérationnel est largement responsable des résultats et des performances de l'organisation. Certains dirigeants ont pu évaluer à 80% la responsabilité du management opérationnel dans la performance de leur entreprise!

La grande majorité des étudiants du DUT (et même au delà) auront une responsabilité, au début de leur vie professionnelle, dans des fonctions opérationnelles.
Faut-il, alors, enseigner, à un niveau Bac +2, le management stratégique ?
Je pense que les cours de stratégie contribuent à la "culture managériale" de nos jeunes étudiants. Ils découvrent les méthodes d'analyse qui fondent les choix stratégiques des entreprises et des organisations. Expliciter la stratégie d'une entreprise, c'est mieux comprendre les enjeux souvent implicites des décisions prises.
En outre, l'analyse stratégique est une démarche formatrice pour poser un problème, comprendre les composantes et formuler des recommandations. De mon point de vue, l'analyse stratégique (Comprendre la stratégie) permet l'apprentissage d'une méthodologie de résolution de problème. En stratégie les questions sont rarement formulées et la première étape est de bien poser le problème; les études de cas permettent un entraînement efficace pour cette étape.

Enfin, quelques uns de nos jeunes étudiants seront un peu plus tard créateurs d'entreprise... et, dirigeant de TPE, ils auront à définir la stratégie de leur organisation et à la mettre en place. Management stratégique et management opérationnel sont alors bien souvent imbriqués! On peut penser que ces jeunes créateurs se souviendront de l'enseignement de stratégie dispensé à l'IUT... ! ?

lundi 11 janvier 2010

Un blog pour accompagner le cours de stratégie

Pourquoi un Blog sur la stratégie de l'entreprise ?

Ce blog est une expérience nouvelle pour accompagner le cours et les Travaux Dirigés de stratégie d'entreprise. Cet enseignement est dispensé au Département Gestion de l'IUT de Nantes, au cours du Semestre 4.

L'objectif est de créer un espace d'informations qui vient compléter le cours de stratégie, en donnant aux étudiants la possibilité de poser des questions à l'enseignant et aussi de donner leur point de vue, sous forme de commentaires, sur les concepts et les cas étudiés.

L'enseignement de stratégie est organisé avec un cours (en amphi) pour présenter les concepts et avec des séances de Travaux Dirigés pour appliquer les concepts dans le cadre d'études de cas.
Les messages de ce blog suivront les chapitres du cours et le déroulement des cas prévus pour cette année 2010.

Thèmes abordés :
- Le domaine de la stratégie d'entreprise
- Le rôle et les composantes de la stratégie
- Le diagnostic SWOT (ou FfOc)
- Les matrices de portefeuille de métiers
- L'analyse industrielle et les stratégies génériques de M. Porter

Bonne lecture - Merci de vous identifier clairement quand vous publiez un commentaire!
Patrice SAINT ANDRE - Enseignant responsable du cours de stratégie.